Encontro de gerações, e não choque

É no alinhamento de forças que está o segredo da longevidade de um negócio e da preservação do patrimônio da família empresária.

Beatriz Johannpeter, O Estado de S.Paulo

03 de agosto de 2022 | 03h00

Cada vez mais as gerações trabalham juntas: os mais velhos demoram a se aposentar e os jovens se sentem prontos cedo para assumir responsabilidades. Mas como conciliar visões de mundo e prioridades diferentes na gestão de negócios? Mapear esses pontos é crucial para desenvolver um alinhamento multigeracional e aproveitar seus benefícios na construção de um empreendimento familiar duradouro.

Dados da mais recente pesquisa da PwC Brasil sobre os futuros líderes de empresas familiares, os nextgen, revelam pontos de convergência e divergência geracional. Ambas as gerações priorizam a expansão para novos mercados. No entanto, divergem quanto aos impactos da organização. Os nextgen se mostram muito mais atentos e interessados em oportunidades e desafios socioambientais, pois sabem que o cenário de negócios vem mudando rapidamente e que os desafios que enfrentarão no comando de sua organização são complexos.

A pandemia despertou emoções, desenvolveu a percepção de finitude e os fez reconhecer a necessidade de sucessão. Mas, por mais que tenham contribuições a fazer, os nextgen acham difícil de provar seu valor. A Pesquisa Global de Empresas Familiares 2022, da PwC, mostra que 67% dos nextgen brasileiros e 61% dos globais dizem existir um plano de sucessão robusto – em 2021, eram 24% e 30%, respectivamente. Mas 1/3 dos nextgen (38% no Brasil e 39% no mundo) sentem resistência à mudança de comando.

As novas gerações estão cada vez mais conscientes do quanto nossas ações geram impactos socioambientais. Acreditam que têm a oportunidade de liderar a implementação de práticas mais sustentáveis (75% no Brasil e 64% no mundo) e entendem que as empresas familiares precisam reduzir seus impactos negativos. Em muitos casos, o compromisso com a agenda ESG, focada na relação com os stakeholders, é fortemente valorizado pela futura geração, mas nem sempre ela é implementada na prática (35% dizem já fazer isso no Brasil, e 28% no mundo).

Para a geração atual, o investimento em novos produtos e serviços compete com a destinação de recursos para a responsabilidade social e a sustentabilidade. Já para a nova geração, o futuro do negócio depende da sustentabilidade. Isso exige que a empresa domine questões como o desenho de uma matriz de materialidade, descarbonização de produtos, teoria da mudança e DEI (diversidade, equidade e inclusão). No entanto, sustentabilidade e ESG aparecem apenas em quarto lugar na lista de qualificações adicionais que os nextgen sentem necessidade de adquirir.

Percebemos divergência geracional também na prioridade conferida à adoção de novas tecnologias (muito valorizada pela geração atual e menos pelos nextgen) e, principalmente, à redução do impacto ambiental da organização, que recebe menos atenção dos líderes atuais que dos futuros.

As expectativas do mercado quanto à transformação estratégica dos negócios nesses temas são percebidas pelos nextgen, que não encontram na geração atual o apoio necessário para adotar práticas de sustentabilidade que impulsionem o crescimento e os resultados de acordo com uma nova tríade: retorno, risco e impacto.

Para mudar este quadro, os líderes atuais precisam priorizar questões como inclusão social, diversidade racial e de gênero, redução de emissões de gases de efeito estufa e transparência na estratégia e divulgação de informações. São aspectos que ganham cada vez mais importância na agenda dos investidores e que podem pesar negativamente na percepção de valor da empresa.

Os conselhos de administração e seus comitês de estratégia e sustentabilidade ou conselhos de sócios já estão incluindo essas novas pautas em suas agendas. Na Cambridge Family Enterprise Group, temos testemunhado o engajamento crescente de famílias empresárias com seu propósito social, com escolha de caminhos diversos, mas adequados à realidade de cada empreendimento.

Para que os futuros líderes ponham em prática suas aspirações socioambientais, aprofundem seu relacionamento com a geração atual e ganhem confiança para uma boa transição, sugere-se que a família estabeleça um plano sucessório alinhado com práticas ESG, que possibilite o exercício de habilidades e o conhecimento de boas práticas sustentáveis e desenhe uma governança que sustente as mudanças.

A família precisa identificar seus valores e seu propósito, engajando as próximas gerações e produzindo impacto positivo e mensurável, em termos socioambientais e também de longo prazo. A soma de esforços dos membros da família empresária, aproveitando a aspiração da futura geração de liderar a discussão dos temas ESG, será essencial para responder positivamente aos futuros desafios. É nesse alinhamento de forças que está o segredo da longevidade do negócio e da preservação do patrimônio da família.

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ASSOCIADA DA CAMBRIDGE FAMILY ENTERPRISE GROUP (CFEG), LÍDER DO CONSELHO FAMILIAR GERDAU JOHANNPETER, DIRETORA DO INSTITUTO HELDA GERDAU, FOI PRESIDENTE DO GRUPO DE INSTITUTOS, FUNDAÇÕES E EMPRESAS (GIFE) E CONSELHEIRA DO INSTITUTO DE CIDADANIA EMPRESARIAL (ICE)

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