O equívoco da dupla porta

A oportunidade do lançamento do novo Código de Ética Médica, pelo Conselho Federal de Medicina (CFM), fez surgir na imprensa a informação equivocada de que ficaria proibida a chamada dupla porta. Quando o saudoso professor e deputado José Aristodemo Pinotti criou essa expressão, em artigo na Folha de S.Paulo, tratando do sistema utilizado pelo Incor, que oferecia 25% de sua capacidade de atendimento a clientes privados e de convênios e 75% à clientela do Sistema Único de Saúde (SUS), tive a oportunidade de procurá-lo para esclarecer o equívoco em que ele incorrera ao chamar o modelo de dupla porta.

ADIB D. JATENE, O Estado de S.Paulo

15 Maio 2010 | 00h00

A meu ver, fez bem o CFM em não proibir essa modalidade de atendimento. Na verdade, tanto o doente particular como o do SUS eram tratados da mesma forma, pelos mesmos médicos, no mesmo centro cirúrgico, na mesma UTI, aos quais se ofereciam os mesmos recursos. A única diferença era a hotelaria, que ao longo do tempo melhorou significativamente as instalações para os clientes SUS, hoje praticamente iguais às dos clientes de convênio e particulares. A hotelaria teve de ser adequada para que fosse possível captar uma parcela, ainda que pequena, da clientela que tem toda a rede privada, com o conforto das instalações. E contam com os mesmos médicos do hospital universitário, aos quais se permite dupla militância, assunto sobre o qual me pronunciei na Folha (7/5/1999). Então, por que um cliente privado concordaria em se internar no Incor, se não tivesse uma hotelaria que minimamente oferecesse a ele e à sua família ao menos parte do que a rede privada oferece? Repito: nos hospitais privados os médicos são os mesmos e o centro cirúrgico, hemodinâmica e UTI, comparáveis.

A importância dessa parcela, que remunera o hospital bem melhor que o SUS, significa um acréscimo de ingresso de recursos que permitiu, ao longo de todo o tempo, a suplementação de salário de seu pessoal, pondo-o em nível próximo ao da rede privada, além de oferecer aos seus pesquisadores não só condições de trabalho, mas suporte para participar de eventos internacionais, congressos e viagens de estudo, reduzindo, por sua vez, a rotatividade de pessoal técnico. Nada é mais frustrante para quem administra um hospital universitário do que assistir à saída de funcionários qualificados - que custaram anos para serem qualificados e se colocarem entre os melhores, e em quem se fizeram grandes investimentos - para hospitais privados, que oferecem salários muito acima dos possíveis naquele. A preservação de pessoal diferenciado é fundamental para quem ocupa posição de liderança. Não se faz instituição de liderança sem pessoal de liderança, que para ser mantido deve ter remuneração compatível.

É interessante assinalar que graças a esse sistema, em seus mais de 30 anos de funcionamento, não ocorreu no Incor nenhuma greve de funcionários. Nas várias greves que todo ano se deflagravam no Hospital das Clínicas (HC), piquetes grevistas nunca conseguiram apoio dos funcionários do Incor.

Depois da criação da Fundação Faculdade de Medicina, para apoio ao restante do complexo, que permitiu a suplementação do salário também dos funcionários HC, as greves, que eram anuais, cessaram por completo. Esse fato desmente seu caráter político. Eram realmente por melhoria salarial.

É preciso ficar claro que não são os pacientes que buscam o hospital de ensino, já que eles têm a rede privada à sua disposição, é o Incor que procura captar parte dessa clientela, para complementar seu orçamento e poder manter seus funcionários com salários atualizados, em nível de mercado, e também garantir a pronta manutenção de seus equipamentos e atender prontamente situações emergenciais.

O orçamento do Estado não suportaria esses acréscimos, o que obrigou os responsáveis pela instituição a criar a solução, em vez de criticar deficiências. Sempre defendi a ideia de que lideranças autênticas não se esgotam na reivindicação, precisam buscar soluções, inventar saídas, criar propostas novas. Foi isso o que o professor Zerbini fez, ao lado de construir uma grande instituição: ofereceu ao País um novo modelo de gestão compartilhada, que vem sendo copiado com sucesso por hospitais universitários e instituições de pesquisa.

O outro argumento, o de que a parcela de 25% dos pacientes consegue maior celeridade no atendimento, é falso, porque eles têm à sua disposição a rede privada, que lhes oferece atendimento imediato. Na verdade, o sistema favorece a clientela SUS, pois com orçamento atualizado todos os procedimentos são implantados, com eficiência, reduzindo o período de internação. O que aumenta a capacidade de atendimento à clientela SUS, bem como lhe oferece a mesma qualidade que os pacientes privados buscam na rede privada que não atende pelo SUS.

Temos assistido aos hospitais universitários que só atendem pelo SUS reduzirem vagas, fechar leitos, ter aparelhagem sucateada e desatualizada, prejudicando a clientela SUS. Por sua vez, os hospitais que conseguem 20% a 25% de clientela privada se transformaram em hospitais competitivos, buscados não porque são gratuitos, mas porque são bons.

Um aspecto da maior importância, que é o atendimento na emergência, não tem nenhuma diferença, todos sendo atendidos no mesmo pronto-socorro, que se busca ampliar.

Deve ficar claro que não se pode confundir hospital de ensino, que também presta assistência, com hospital assistencial, que oferece o conhecimento existente e apenas presta assistência. O hospital de ensino, que trabalha na fronteira do conhecimento, deve ter médicos preparados e com efetiva experiência para docência, ao lado de pesquisadores que vão garantir que o País não apenas use, mas participe e contribua para o desenvolvimento científico e tecnológico mundial. É o que vem fazendo o Incor.

Tentar desmontar o esquema financeiro significa inviabilizar a instituição, que, ao longo do tempo, conseguiu reconhecimento internacional.

CARDIOLOGISTA, FOI SECRETÁRIO (SP) E MINISTRO DA SAÚDE

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